I. INTRODUCCION
En el número 129 de nuestra Revista Miramar, el hoy vicedecano D. Nielson Sánchez Stewart, como vocal entonces de la Comisión de Deontología, nos recordaba que los abogados "debemos desprendernos de la fama, a veces injustamente ganada, de que sólo estamos para hacernos cargo de lo que no tiene solución, de aquello en que se ha agotado todas las posibilidades de que impere la razón y se componga sin tener que acudir a los Tribunales". En esa reflexión, consideraba que "es generalmente más difícil negociar un asunto para obtener una solución extrajudicial que plantear la acción directamente y dejar que sea el juez quien la resuelva, (pues) como nuestra profesión no es de resultados, sino de medios, siempre nos quedará la justificación de indicarle a nuestro cliente que hemos hecho lo posible y que si la sentencia no le es favorable, no es por razones atribuibles a nosotros". Exhortándonos, como señala la STS de 10/11/90 a intervenir en acuerdos y transacciones "como actividades propias y destacadas de nuestra profesión". En este sentido, y considerando que el clásico "más vale un mal arreglo que un buen pleito" es incluso superado por la maldición "Dios te de pleitos y los ganes" (sic) me permito plantear estas reflexiones por si pudieran ser de alguna utilidad.
La negociación, entendida como ajuste entre los intereses de dos partes hasta alcanzar un compromiso aceptable para ambas respecto a lo que constituiría un resultado ideal, es un proceso omnipresente en la vida actual. ¿Se debe al talante democrático que caracteriza nuestra sociedad? ¿O más bien es consustancial al ser humano evitar el conflicto abierto, una “bellum omnium contra omnes” que sólo acarrearía perjuicios? Lo indudable es que se negocia a todos los niveles: si las esferas más visibles son la política y la laboral, no hay que olvidar el ámbito familiar, donde las negociaciones de los cónyuges entre si y con los hijos son contínuas. Por cierto que los niños son formidables negociadores, y ello porque carecen de inhibiciones, emplean sin reparos las armas que poseen y no les preocupa el futuro sino que viven el presente. No obtienen siempre lo que quieren, pero nunca renuncian a exigir que los padres consideremos sus opiniones. Siendo además inflexibles con los “precedentes”, materia sobre la que incidiremos más adelante.
Es igualmente significativa la trascendencia de estos procesos en el ámbito del Derecho. La transacción, que para el Derecho procesal es un modo “anormal” -en el sentido de no habitual- de terminación del pleito, es con frecuencia para los litigantes un final señaladamente más satisfactorio que aguardar una resolución sobre cuyo contenido las partes son precavidas. Aparte de la posible tardanza en el dictado -y posterior ejecución- de la misma. Junto a ello, hay que significar igualmente que para los contendientes en un litigio parece más aceptable una obligación convenida por ellos mismos que impuesta por un tercero -el órgano jurisdiccional-. A éste se le suele estimar ajeno al conflicto (así debe ser, lógicamente) pero precisamente por ello nada “implicado” por su propia resolución. Ello se detecta particularmente en el ámbito del Derecho de Familia, donde los propios jueces recomiendan y animan a los cónyuges a que diriman, con el auxilio de sus abogados, sus controversias, acudiendo al procedimiento prevenido a tal efecto en la ley. Igual ocurre en el ámbito penal, aun en el caso de los delitos públicos, toda vez que el procesado puede preferir una conformidad con la pena negociada entre el fiscal y su letrado antes que arriesgarse entre la absolución y una sentencia condenatoria más severa que la pactada. En fin, el propio Código Civil otorga la categoría de negocio jurídico a la transacción al definirla (art. 1806) como el contrato por el cual las partes, dando, prometiendo o reteniendo cada una alguna cosa, evitan la provocación de un pleito o ponen término al pleito ya comenzado.
Dicho lo cual, puede entenderse que el compromiso sólo cabe cuando “la pelota está en el alero”. Es decir, nadie debe avenirse a negociar si posee el control total del resultado. Aun siendo esta tesis defendible, habría que preguntarse cuántas veces se produce con la máxima claridad y certeza ésa situación de dominio absoluto. Y aun así, no debe olvidarse que cualquier decisión sienta un precedente: por ello, si las partes en conflicto presumiblemente podrán volver en el futuro a tener algún enfrentamiento, no deberíamos confiarnos en nuestra actual situación privilegiada, ya que es posible que estemos sembrando con nuestra inflexibilidad el fracaso de unas futuras conversaciones.
II. EL PROCESO DE NEGOCIACION
La palabra negociación suele asociarse con la idea de distancia (“próximos a un acuerdo”, “hemos acercado posturas”, “no han dado un solo paso”), pero más bien podría entenderse como una dinámica. Esquemáticamente, en cada uno de los bandos existe una postura límite, más atrás de la cual no podemos retroceder (tenemos que), y una postura de máximo, la postura más favorable (solución ideal, nos gustaría que). En el ámbito intermedio está el terreno de posibles acuerdos (lo que pretendemos). En el esquema de la otra parte, habrá una situación similar aunque inversa.
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TENEMOS QUE - PRETENDEMOS QUE - NOS GUSTARIA QUE
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NOS GUSTARIA QUE - PRETENDEMOS QUE - TENEMOS QUE
Naturalmente, esta es una figuración simplista, pues si la realidad fuera así difícilmente se podría negociar un acuerdo provechoso, ya que cada parte sabría que cualquier avance de la otra lo es a costa de un retroceso propio: se tendería al estancamiento. Hay que significar que normalmente en cada proceso negociador hay múltiples intereses u objetivos, por lo que es factible un retroceso en una de las líneas si ello implica un avance en otra línea que hayamos ponderado más importante.
En ese sentido podemos hablar de un iter, un proceso que, si bien no es rígido, suele tener unas fases bastante definidas. Su conocimiento puede sernos de utilidad, del mismo modo que un mapa no nos guía por si pero nos indica el modo de llegar a un destino.
Conforme a los análisis de William Ury y de Gavin Kennedy, podemos señalar una primera fase (o más exactamente fase previa al proceso), cual es la preparación.
Es absolutamente inaceptable acudir a una transacción para ver qué nos dicen, y luego improvisar. Dicha actuación conducirá inevitablemente a un acuerdo desfavorable. O, más habitualmente, a que no haya acuerdo, ya que aunque sepamos lo que queremos no tenemos unas prioridades y -sobre todo- desconocemos los intereses y las posibles líneas de actuación de la otra parte. En cualquier caso, nunca debemos por sistema “reaccionar” ante los acontecimientos, sino, en la medida de lo posible, preverlos.
Por otro lado, esta fase debe ser constructiva, ya que la preparación no es
-ensayar argumentos para atrincherarse (y tranquilizarse viendo la intransigencia que hemos generado en la otra parte)
-calcular previamente lo que podemos ofrecer si nos aprietan (conseguiremos el acuerdo, pero en las peores condiciones, pues psicológicamente estamos predispuestos a ceder)
Muy por el contrario, debe haber una actividad de preparación constructiva a lo largo de todo el iter, y en la cual debemos
a) Establecer cuáles son nuestros objetivos, y su prelación (lo que nos permite la posibilidad de repliegues o avances, en función del curso de la negociación). Es importante no confundir los objetivos, pues corremos el peligro de que sacrifiquemos lo que “tenemos que conseguir” en aras de luchar por lo que “nos gustaría conseguir”. Si forzar una subida salarial puede implicar perder el puesto de trabajo, habrá que ser cuidadoso en la exigencia de las reivindicaciones. (Si bien habrá que deslindar cuándo ese peligro es real y cuándo sólo es una amenaza de la otra parte para desanimar nuestra propuesta).
b) Estudiar los objetivos e intereses de la otra parte.
c) Informarnos sobre los métodos y personalidad de los representantes de la otra parte.
d) Ir corrigiendo la información a lo largo del proceso.
e) Estudiar qué información debemos dar a la otra parte y qué información no debemos dar. No seamos tan simplistas como para no dar información alguna pensando que ello nos otorga más poder, pues podemos estancar el proceso de acuerdo por falta de datos. Lo correcto es dar la información adecuada para conseguir nuestros objetivos.
f) Elaborar una primera estrategia de actuación. Pero no rígida, sino capaz de reaccionar conforme se desenvuelva el proceso.
g) Repartir tareas. Pueden concurrir en una sola persona, pero en un equipo negociador lo ideal es asignar a tres personas distintas las tres funciones que se suelen distinguir:
*Dirección: le corresponde el trato directo, el peso de la negociación. El director habla, hace propuestas, marca los tiempos, concede. Por ser la función más dura, puede que el director esté cansado, pierda la perspectiva o quede en un punto muerto. Entonces debe acudir en su auxilio el que tenga la función de
*Síntesis: que, en un segundo plano, ha evaluado, y formula preguntas, gana tiempo, concreta posturas, y en definitiva mantiene encarrilado el proceso.
*Observación. En un tercer plano, el observador capta las sutilezas y matices y registra la comunicación no verbal que en la tensión del proceso quizás se le escapen al director. Almacena información en orden a la preparación continuada a la que antes se aludió.
III. REGLAS GENERALES
Una vez iniciado el proceso, la fase inicial de discusión (intercambio, conversaciones) hay que considerarla como una oportunidad para informarnos de los objetivos e intereses de la otra parte. Así, podremos contrastar las hipótesis que en el período previo de preparación habíamos formulado.
Igualmente, nos va a servir para “poner a prueba” la buena fe de la contraparte. Y en último extremo, si posteriormente advertimos que se retracta de lo manifestado, su integridad.
Hay que eliminar el hábito de interrumpir al otro, lo cual es una falta de respeto (le estamos cerrando la boca) y además puede perjudicar el proceso. Pues no se trata de llegar a un acuerdo a toda costa, pero sí hay que explorar el campo de interés mutuo, y con actitudes hostiles o maleducadas lo único que logramos es que la otra parte se atrinchere.
Antes bien, lo importante en esta primera fase es conocer el punto de vista del otro. Y para ello formularemos preguntas constructivas, dejándole hablar. Con ello conseguiremos,
-contrastar lo que nos manifiestan con las hipótesis previamente formuladas.
-detectar señales (conscientes o inconscientes)
Ellos pueden no estar dispuestos a decirnos nada, o a hacernos creer que su posición inicial y su posición límite coinciden. Pero si escuchamos con atención podremos captar la firmeza o provisionalidad de sus posturas.
Hay que averiguar además las bases que justifican las peticiones de la otra parte, y después explorar conjuntamente las implicaciones de cada petición, así como sus costes. Ello abre el abanico de oportunidades de negociar, permitiendo la creatividad que debe regir el proceso.
Conviene igualmente resumir y aclarar los conceptos y las posiciones que se vayan formulando. Efectuando resúmenes de las mismas, se evitan confusiones negativas. Y, sobre todo, impedimos que más adelante la otra parte las modifiquen deslealmente. Ello, en cualquier caso, es además psicológicamente positivo, pues la otra parte tiene la satisfacción -que puede presentar ante sus representados- de que sus peticiones, por insultantes o descabelladas que parezcan, han sido escuchadas.
Por nuestra parte, responderemos constructivamente (pero con firmeza) manifestando y explicando nuestras peticiones y los argumentos que las apoyan.
IV. LAS SEÑALES
Se debe hacer especial hincapié en el tema de las señales, pues su carácter revelador nos permite conocer la postura real de la contraparte o promover un avance en una fase de estancamiento sin que ninguna de las partes tenga que retractarse visiblemente.
Las señales son signos, mensajes conscientes o inconscientes que las partes se envían mutuamente a lo largo del proceso, indicando la predisposición (o falta de ella) a algún avance concreto. Además de procurar interpretar bien estos signos, debemos ser constructivos, siendo recíprocos ante su envío: con igual discreción, pero quedando claro que hemos captado el mensaje. Con ello, la contraparte puede avanzar nuevas propuestas sin temor a que su movimiento conciliador sea interpretado como una rendición.
Las señales matizan las posiciones, pues el que las hace le está diciendo a la otra parte que modifique de algún modo su propuesta, y que si lo hace está dispuesto a crear la posibilidad de un acuerdo. En cualquier caso, hay que significar que la señal no implica necesariamente un movimiento de quien la envía, sino más bien una llamada a la otra parte para que se mueva. ¿Dónde está entonces la ventaja? En que indica la predisposición de quien lanza la señal, frente a una postura aparentemente irreductible. Implica que la misma propuesta, aunque bajo otra forma que aún no se ha revelado, sería negociable.
Hay que pedir entonces más detalles. Pero con discreción, para evitar que la otra parte se repliegue y no nos hagan más señales. Además, debemos evitar comprometernos. Así, sería factible pedir “que expliquen qué enmiendas les moverían a considerar nuestras posturas, y entonces estaríamos dispuestos a estudiar una respuesta positiva a lo que nos dijeran”.
G. Kennedy habla del lenguaje oculto de las señales, señalando sus claves interpretativas. Si “resulta extraordinariamente difícil cumplir ese plazo”, es que no es imposible. Si “nuestra empresa nunca negocia sus precios”, es que negocia lo que dan por esos precios. “Podemos discutir ese punto” indica que es negociable. Si “no estamos actualmente dispuestos a discutir ese punto” obviamente nos señalan que podremos discutirlo más adelante. La aparente rotundidad de “no podemos fabricar esa cantidad en ese plazo” podemos interpretarla como que están dispuestos a discutir cantidades, precios, plazos y calidades. Si afirman “nuestro precio para esa cantidad es X”, nos advierten que para otras cantidades, otros precios. Y si indican que “este es un precio enormemente razonable” nos están manifestando cuál es su posición inicial o más favorable.
V. LAS PROPUESTAS: INICIO DE LA NEGOCIACION
En la dinámica negociadora, lo primero que hay que establecer es el orden del día, el cual a veces es igualmente complicado de acordar, pues hay ocasiones en que alguna de las partes considera innegociables determinados temas. En ese caso se deben buscar fórmulas de expresión que ayuden a salvar las apariencias a ambas partes, pues de otro modo no podremos llegar a la sustancia propiamente dicha del proceso.
En el mismo sentido, es posible que se nos presenten “condiciones previas”. Pero debemos evitarlas, porque con ello la parte que las plantea pretende debilitar la capacidad de la otra. Si los trabajadores exigen la readmisión del compañero despedido antes de negociar los temas que fueron objeto del despido, la empresa está renunciando a su principal baza para poder conseguir concesiones de los trabajadores. La empresa, en tal caso, debe señalar con claridad que si los trabajadores hacen concesiones en aquellos temas, entonces se plantearán la readmisión del trabajador. Si la otra parte no hace concesiones, tampoco la empresa las hará.
Los tratadistas arriba citados aconsejan en sus respectivas obras que no nos limitemos a expresar una reclamación, sino que propongamos una solución. Dicha solución es nuestra propuesta, con lo que de una discusión estancada (quién es el culpable, etc.) probablemente se pase a convertir la solución propuesta en centro de las conversaciones. Obviamente, esta propuesta debe ser nuestra postura más favorable, para dar margen a la negociación.
Además, las primeras propuestas deben ser cautelosas, exploratorias y no comprometedoras. Debemos evitar las ofertas inequívocas y arriesgadas, pues, si se fuerza el ritmo, podemos conseguir el efecto contrario, ya que la otra parte sospechará: si el vendedor ofrece un coche por mucho menos de su precio normal con tal de acabar pronto la venta, el comprador temerá algún vicio oculto.
Las proposiciones exploratorias definen el área en que se puede llegar a un acuerdo. Deben ser condicionales, porque si se avanzan concesiones lo tendremos mucho más difícil para poder conseguir un acuerdo beneficioso, ya que en seguida capitulamos de nuestra posición más favorable.
Las posiciones de apertura, ¿deben ser firmes o flexibles?. Lo primero nos permite ser flexibles posteriormente, pero cabe que la otra parte recurra a sanciones para ablandar nuestra postura o simplemente no negocien. Por otro lado, si somos flexibles al principio, la otra parte considerará que no valoramos nuestra posición inicial y tomará en consecuencia una postura más dura.
Lo mejor es partir con firmeza sobre un tema general, y no sobre un tema concreto. Esto nos permitirá ir redefiniendo nuestra postura conforme la otra parte se vaya manifestando. Por ejemplo, es mejor una petición inicial firme de “incremento salarial importante” en vez de una petición inicial firme de “subida de 30.000 pesetas al mes”, ya que no habría pérdida de credibilidad si se consigue una cantidad distinta. Así, la regla es: en la ronda inicial hay que ser firme en lo general y flexible en lo concreto.
Es importante también señalar que hay que ser realista en la posición de apertura, y después moverse moderadamente. Si una empresa abre ofreciendo 15, pasa al 25 y cierra con el 40% de incremento salarial, ¿qué ocurrirá el siguiente año? Si empieza con una posición cercana a su límite final, no le creerán los trabajadores, lo que implicará un ajuste complicado y largo. Y si abre con una oferta cercana a su posición más favorable, confirmará el precedente, con lo que también la transacción se presentará hostil.
Hay que presentar las propuestas por un lado y las justificaciones por otro. Así evitaremos un “tono de disculpa” que estimularía la resistencia de la otra parte. Es preferible ser "asertivo": “Si ustedes aceptan A,B,C, nosotros estamos dispuestos a ofrecer X,Y,Z. Nuestra razón para hacerlo es 1,2,3”.
Debemos procurar presentar nosotros la propuesta, porque adquirimos una posición dominante. “Esta es mi propuesta. ¿Resulta aceptable? o ¿por qué no es aceptable? o ¿qué sería aceptable?”. Normalmente una primera propuesta condicional pero realista quita la iniciativa a la otra parte y pone los cimientos del acuerdo final. Si bien esta regla no suele aplicarse cuando en una negociación laboral una de las partes es una Administración, que acostumbra esperar replegada la “lista de peticiones” de los sindicatos.
En la recepción de la propuesta no debemos interrumpir la exposición del que la formula. Ya que, por una parte, si interrumpimos no oiremos la concesión que suele haber al final. Y además originaremos antagonismo e irritación. No debemos pasar a un rechazo inmediato, porque ello puede interpretarse como que no se toma en serio al interlocutor. Pidamos aclaraciones (posiblemente nos den también señales). Y, si es necesario, solicitemos tiempo para reflexionar.
Ante un “no” rotundo debemos pedir alternativas, no darlas nosotros, porque entonces estamos animando a la otra parte a mantener esa actitud siempre, siendo nosotros quienes hacemos todos los movimientos y concesiones, bailando a su son.
Por último, señalar que el descanso nos ofrece la oportunidad de actualizar nuestra estrategia a la vista de lo observado, sirviéndonos de preparación para la siguiente reunión. Aunque también hay que tener en cuenta que un descanso a destiempo puede reducir la presión que se está ejerciendo en un momento dado sobre la otra parte, posibilitándoles que reciban nuevas ideas o instrucciones (lo cual no nos interesa).
VI. EL PAQUETE
Llegados a este punto, una parte presenta a la otra un paquete de propuestas. ¿Diferencia con las propuestas iniciales? No en que se ofrecen nuevas concesiones, sino en que se presentan las variables de la otra parte. Esta propuesta va dirigida directamente a los intereses e inhibiciones de la contraparte, valorándose nuestras concesiones desde el punto de vista de ellos.
Mostraremos así, las consecuencias de su insistencia en una determinada dirección, y después presentaremos un paquete que satisfaga su interés. “Si subiéramos los salarios en esa medida, tendríamos que prescindir de un 15% del personal… Sin embargo, podríamos conceder un aumento importante de salarios a cambio de una mayor productividad”.
El paquete debe ser elaborado creativamente, planteándonos quién obtiene qué, cuándo y cuánto… con lo que obtendremos múltiples variables a la hora del montaje.
Así, habrá más posibilidad de intercambio, por lo que no conviene cerrar acuerdos sobre temas aislados. Al contrario, es preferible tener abierto el mayor número posible de opciones, pues si se mantienen enlazados muchos temas habrá más margen en la fase de montaje del paquete y de intercambio.
En el proceso negociador hay que manifestar la voluntad de moverse, no necesariamente dar pruebas de esa voluntad. Así, no parece adecuado dar concesiones al principio para crear un “clima de buena voluntad”.
En cualquier caso, las concesiones hay que valorarlas desde el punto de vista de la otra parte (lo que para nosotros no es nada, para ellos puede ser mucho y viceversa). Además, hay que plantear qué queremos a cambio, y ello en función del valor que la otra parte les asigne.
VII. EL INTERCAMBIO
Es la parte más intensa del proceso, en la que se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. La diferencia entre un resultado bueno y un resultado regular o malo va a depender de que las concesiones estén correctamente valoradas.
Lo más importante es que toda propuesta y toda concesión sea condicional. No hay que dar nada gratis. “Si Vdes. aceptan X, nosotros aceptaremos Y”. Así evitaremos que la otra parte pueda, sin más, apropiarse de las afirmaciones que realicemos, embolsándose nuestra concesión sin compensación recíproca.
Con el condicional, la otra parte recibe una clara señal del precio que ponemos a la concesión, y al mismo tiempo se le “educa” en el sentido de que tiene que “pagar” todas nuestras concesiones con otras concesiones. Por eso, es ingenuo pensar que las propuestas generosas acabarán contagiando de generosidad a la otra parte. Al contrario, ellos supondrán que nuestras concesiones son algo que le corresponde por derecho o por fuerza, y eso no nos favorece en absoluto.
Lo mejor es plantear primero la condición, y después lo que daríamos. “Si Vdes. aceptan X, nosotros aceptaremos Y”. En este punto, seremos más positivos y afirmativos (frente a la fase de propuesta, donde es más seguro explorar -estudiaremos, consideraremos, quizás, posiblemente-). Y al mismo tiempo, el condicional permite mantener el margen de maniobra deseable. Podemos mover una, otra o incluso ambas variables. Lo que nunca debemos aceptar es un acuerdo sobre una variable sin la otra. La condicionalidad de la oferta obliga a la otra parte al intercambio, a dar algo para conseguir lo que quiere.
No hay que caer en la trampa de la sugerencia “lógica” de tratar una por una las peticiones. Es esencial mantener todos los temas enlazados, porque si negociamos individualmente los puntos, para cada acuerdo tendremos que hacer una concesión, con lo que agotaremos rápidamente nuestro “capital” de compromisos antes de haber llegado a un acuerdo sobre los temas pendientes. Entonces tendremos un serio problema: no tendremos nada que ofrecer, y tampoco habremos llegado a un acuerdo, por lo que, o sufrimos el coste del desacuerdo, o pedimos autorización para ampliar nuestras concesiones. Y esto último nos supondrá inevitablemente recibir críticas de nuestros representados.
Al contrario, si enlazamos los diferentes temas, podremos tratarlos después dentro de nuestro paquete global y distribuir el “capital” de las concesiones.
VIII. EL PUNTO MUERTO
El punto muerto detiene el proceso cuando una o ambas partes están firmemente determinadas a no hacer ninguna concesión sobre cierto tema y rehusan toda alternativa que no sea la claudicación de la otra parte.
Si le tenemos miedo al punto muerto, haremos las concesiones que sea con tal de no caer en él. Eso lo detectará la otra parte y nos seguirá apretando. De hecho, el punto muerto es buscado a conciencia en ocasiones, para forzar concesiones o para hacer una escenificación de cara a los representados. Por ello, hay que perderle el miedo. Se gana aplomo, y se obtiene más confianza en la propia situación, llevando adelante la negociación como un ejercicio de argumentación y no de concesión.
En todo caso, y comoquiera que efctivamente el punto muerto tiene un coste, lo que sí hay que evitar es la provocación a la otra parte, formulando preguntas cortantes o capciosas, así como comprometerse públicamente (lo que hace más dificil el movimiento desde la posición inicial hasta aquella con la que realmente esperamos terminar).
Igualmente hay que evitar encasquillarse en indagar el “por qué” (por qué no confían en nosotros, por qué ocurrió ésto o aquéllo) y centrarse en el “cómo” (cómo evitar la falta de confianza en futuras ocasiones, cómo asegurar que ésto de lo que se quejan Vdes. no se vuelva a producir), haciendo preguntas eficaces y analizando las respuestas.
Un método usual para salir del punto muerto es conseguir que ambas partes acepten discutir los asuntos de acuerdo con un orden del día. Una vez que las partes dan su conformidad a la lista de puntos ya se habrá creado la atmósfera adecuada para continuar las negociaciones.
En cualquier caso, usemos la imaginación. Seamos creativos. Si la otra parte dice “no” al paquete, a lo mejor sólo están tratando de sondear nuestra resolución: lo hace porque la experiencia le enseña que ser firmes reporta beneficios. Pero quizás debamos examinar de nuevo el paquete, reconsiderando lo que la otra parte nos haya dicho durante el camino, e introduciendo variables que puedan, sin empeorar nuestra postura, satisfacer su interés.
IX. EL CIERRE
Hay que evitar prolongar innecesariamente la fase de intercambio, porque, si bien es cierto que cuanto más tiempo dure ésta más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles de la otra parte, también ellos pueden hacer lo propio. Así que debemos valorar cuándo ha llegado el momento de cerrar, y entonces presentar nuestra oferta definitiva, de forma que quede claro que no vamos a hacer más concesiones y que preferimos el “no acuerdo” si ellos no lo aceptan. Lo que sí debemos hacerle ver a la otra parte es que el paquete contiene un número tal de concesiones como para que les resulte atractivo y conveniente firmar. No conviene hacer “cierres de prueba”, porque se nos puede descubrir el juego, y sobre todo por si hay futuras nuevas negociaciones (ya conocerían nuestro truco y no sabrían cuándo realmente queremos cerrar).
Las técnicas más usuales de cierre son:
a) Cierre con acuerdo. Consiste en terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión. La concesión no debe ser muy importante, porque podría animar a la otra parte a seguir apretando, y así se conseguiría el efecto contrario al que deseamos, que es cerrar. Ni tampoco tan pequeña que la otra parte no le dé importancia. Pero en cualquier caso conviene tener algo en la recamara. Por eso no hay que desperdiciar al principio el capital inicial cediendo en los puntos menos importantes, porque luego a lo peor no nos queda nada en el cesto para ofrecer.
b) Cierre con resumen. No es incompatible con el anterior. Consiste en declarar algo así como que “hemos recorrido un largo camino y sería una pena que, después de tantos sacrificios hechos por una y otra parte, fracasásemos ahora, cuando podemos llegar a un acuerdo sobre los temas pendientes”. A continuación se expondría la oferta definitiva, con concesión o sin ella, y la declaración de que es muy beneficioso para la otra parte firmar ese acuerdo.
c) Cierre con descanso. Permite a la otra parte considerar nuestra oferta definitiva, siempre que consideremos que ese descanso no nos perjudica.
d) Cierre con ultimatum “…o de lo contrario”. Es el más peligroso, porque suele implicar una carga pasional y normalmente conduce al desacuerdo, porque es muy difícil para la otra parte salvar así el honor.
e) Cierre con disyuntiva. Da una cierta libertad de elección, porque permite a la otra parte elegir una de dos opciones que se le plantean, amabas dentro de los límites de la parte que cierra. Puede ir acompañado de un cierre con descanso, y permite, sin pérdida de credibilidad, introducir algún pequeño reajuste, dando lugar a un cierre con concesión.
X. EL ACUERDO
Es un momento peligroso, porque se pueden dejar puntos en el aire, o lo que es más usual, interpretaciones sobre esos puntos, que luego darán problemas. Para evitar conflictos en la ejecución del acuerdo, siempre hay que resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Atención al truco del lapsus, o fallo de memoria, pueden querer colarnos alguna concesión o retirar ellos alguna.
XI. CONCLUSION. TACTICAS HABITUALES
A modo de conclusión, citaremos como tácticas más comunes las siguientes:
1.- Presentar temas como innegociables. “A menos que acepte Vd. inmediatamente X, no seguiremos tratando ningún otro punto” Con frecuencia, además, acompañado de una amenaza de sanción.
Nuestra respuesta estará condicionada por la relación de fuerzas: habrá que manifestar lo injusto de la condición previa poco razonable, o cómo es preferible discutir el fondo del asunto. En cualquier caso, podemos comprometernos a no plantear ese tema, a fin de avanzar en los demás, “sin perjuicio de” nuestro derecho a plantearlo en otro momento.
2.- El bueno y el malo. La otra parte presenta una línea muy dura con respecto a la cuestión que se debate. Alude también a posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo -o el mismo- y presenta una postura más “razonable” que la primera (aunque también la segunda dista de ser aceptable). Riesgos para el que utiliza esta técnica: si se exagera el papel de malo, puede tener un efecto provocador más que intimidatorio. Y si el bueno aparece muy pronto, la otra parte interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción frente al malo, con lo que se animaría a resistir.
Si nos atacan a nosotros con esta táctica, podemos recurrir al “no negociable” o responder con dos contrapropuestas también extremas. El resultado puede ser un movimiento recíproco hacia posiciones más moderadas, retirando ambas partes sus alternativas extremas.
3.- Tácticas basadas en el prestigio. “Le ofrecemos un salario bajo, pero buenas perspectivas.” “Sabemos que el precio no le satisface, pero valore el prestigio de suministrar a esta gran empresa.”
A veces es así, pero hay que valorar esta táctica como lo que es: un modo de ofrecer poco. Siempre podremos poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos.
4.- Tácticas basadas en el desprestigio. “Valore lo que la opinión pública va a pensar de Vdes. de no llegar a un acuerdo.”
5.- La medicina, mejor en pequeñas dosis. Las alternativas desagradables se digieren mejor poco a poco. Lo mismo, en un plazo relativamente largo, se supone que va a plantear menos resistencia.
Si nos encontramos con esta táctica, debemos decidir acerca de la implicación real de lo que propone nuestro oponente. Una táctica defensiva consistiría en procurar enlazar cada “escalón” con el máximo número de matizaciones y excepciones, y utilizar éstas en futuras negociaciones.
6.- Impertinencia cortés. Se trata de adoptar un aire de suficiencia que ponga nervioso al oponente, intimidándolo al darle a entender que tenemos más fuerza que él.
7.- Farol. “Tendrá Vd. que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas que me dan condiciones mucho mejores”. Lo más probable es que no sea cierto, porque si el comprador tiene una oferta mejor no necesita negociar con nosotros. Lo más probable es que la competencia le haya ofrecido un precio inferior, por un producto también inferior. Si bajamos el precio, luego el comprador le dirá a la competencia que le hemos ofrecido un precio menor y que “le gustaría que revisaran su oferta”. Y así sucesivamente.
Existen tres modos de oposición:
-Farol sobre farol: “en tal caso, le aconsejo que las acepte”
-Cartas boca arriba: “si me exige que iguale esa oferta, tendrá que enseñármela”.
-Tomar la iniciativa: “¿debo entender que Vd. prefiere mi oferta pero desea que justifique el precio?”
8.- Enlazar. Si nuestra posición es débil, debemos intentar enlazar con otro punto en el que seamos fuertes. “Estoy dispuesto a discutir el tema del retraso en el pago siempre que Vdes. examinen la baja calidad de los materiales que nos enviaron la semana pasada.”
9.- Arrinconar mediante la lógica. Consiste en enlazar tres o cuatro preguntas para arrinconar al que va sucesivamente admitiendo.
-¿Admite Vd. que hubo paros en la empresa? Si
-¿Admite Vd. que eso es una violación de las normas? Sí.
-Luego, ¿Vd. defiende los paros ilegales?
Por lo general, la cadena de razonamiento es evidente, por lo que trataremos de no contestar las preguntas “dirigidas”, alegando siempre circunstancias excepcionales.
10.- Despertar compasión o anunciar un caos. “El trabajador despedido va a perder su casa porque el Banco ejecutará la hipoteca, etc.” O, “esta decisión tendría efectos catastróficos sobre el sector”. No hay que morder el anzuelo.
11.- Dilatar la firma de un acuerdo, para obtener alguna concesión de última hora. Hay que evitar dar lugar a esta táctica, siendo firmes y apelando a la honestidad de las partes.
12.- “Sí, pero…”. Consiste en decir que sí aceptan lo que ofrecemos pero que hay otro problema que hay que resolver antes de llegar a un acuerdo total. El “otro problema” es una cuestión nueva, no planteada hasta el momento.
Para oponerse a esta táctica, hay que insistir en que no se pueden introducir nuevos puntos a estas alturas. “Pero si insisten Vdes., estamos dispuestos a considerarlos, eso sí, rectificando nuestras propuestas anteriores”
13.- Política de empresas. “Lo siento, no puedo ofrecerle el descuento que pide, porque va en contra de la política de la empresa hacer descuentos en los pedidos”. Nuestro oponente tiene un apoyo psicológico, porque puede mantenerse firme en su postura sin incomodidades, parapetado en la “política de la empresa”. Tácticas de oposición:
-darnos cuenta de que precisamente se montan “políticas de empresa” para desanimar a las personas con poca resolución.
-cuanto más grande sea la empresa, menos visible serán los cientos o miles de tratos que cada año se cierran: puede pasar desapercibida la operación que traspase los límites de la “política de la empresa”, y como eso el directivo de la sucursal lo sabe, puede “dejarse ganar” la partida a fin de cerrar el trato si demostramos firmeza no dejándonos impresionar por el “no podemos hacerlo”.
En definitiva, nunca olvidemos que todo cuesta algo, que no debemos dar nada a cambio de nada. Y usemos siempre el condicional: todas nuestras propuestas deben ir siempre precedidas por condicionales. Sólo así podremos obtener siempre los mejores resultados.
Francisco García Villalobos
Ldo. 1766
I.C.A. Málaga
BIBLIOGRAFIA:
-URY, William. De la negociación al acuerdo, Parramón, 1993
-KENNEDY, Gavin. Cómo negociar con éxito, Deusto, 1996